La pandemia fue uno de los detonantes de las crisis empresariales, pero no es la única razón; por ello hay que aprender a reconocerlas y enfrentarlas
Toda crisis tiene su causa en algún evento o suceso. Es posible que por lo tiempos pensemos solamente en la pandemia, pero en realidad ésta ha detonado en las empresas, una serie de sucesos y eventos que en las empresas familiares se multiplican al afectar también a las familias.
Una forma efectiva de responder a toda crisis es separar los efectos y las acciones en 4 etapas:
- Crisis: es decir, reconocer y medir los efectos del suceso en cuestión y actuar para minimizar sus impactos. Pensemos en los efectos del cierre de negocios, pagos y suspensión de trabajo en la pandemia. La respuesta inmediata de todos fue cuidar la caja y revisar la flexibilidad financiera que cada empresa tenía; ya sea en forma de reservas o líneas de crédito disponibles y medir el tiempo que éstas aguantarían. En los negocios familiares se tuvieron además que intensificar las comunicaciones y se pusieron a prueba las estructuras en dónde se dan estas: la Asamblea de Accionistas, el Consejo de Administración y sus comités, el Consejo Familiar, y la Asamblea Familiar. También la crisis pudo haber detonado procesos de sucesión en los liderazgos del negocio familiar, se pudieron haber cuestionado y cancelado divisiones de negocio o proyectos que hayan sido la fuente de actividad o ingreso para uno o varios de los miembros familiares, se cancelan inversiones, y la calidad de los familiares pudo haber cambiado.
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- Adaptación: es decir, lo que hicieron los negocios para buscar soluciones durante la crisis. No hay límite a la creatividad y es en la crisis dónde ésta se demuestra. Pensemos en cómo los negocios cerrados tuvieron que ir directo al cliente. El boom del comercio electrónico se aceleró exponencialmente y las soluciones para entregar en casa se multiplicaron. También hubo que buscar trabajar, colaborar y aprender a distancia. En los negocios familiares tener los adecuados foros de conversación pudieron haber detonado nuevas fórmulas para la participación de los familiares en el negocio. Hubo tal vez la separación de familiares o la determinación de buscar socios no familiares, fondos de inversión de capital de riesgo, aliados estratégicos o inclusive combinarse con competidores. Todo ello con impactos claros en la dinámica familiar.
- Recuperación: es decir, qué actividades y acciones que se planean y se implementan para cuando el mercado empieza a regresar. Pensemos en todos los nuevos protocolos que se tienen que seguir para mostrar ambientes seguros para ir a comprar, trabajar o asistir a reuniones. O bien, cómo un negocio puede tomar provecho de las oportunidades que se presentan porque algunos de sus competidores no logran afrontar la crisis y adaptarse y simplemente desaparecieron. Nuevos modelos de negocio surgieron y los consumidores demandan nuevas soluciones. En los negocios familiares habrá que ser claros en la expectativas de esta recuperación, la transparencia será clave para lograr compromiso renovado de la familia accionista, y tener un camino claro en el restablecimiento de las distribuciones y beneficios del negocio para la familia, ya sea para los que trabajen o para lo que no trabajen.
- Nueva normalidad: Al salir de toda crisis hay nuevo entorno competitivo. No sólo nuestro negocio pudo haber cambiado, sino que durante el periodo de adaptación y recuperación, pudieron haber cambios en nuestra competencia y tal vez surgieron nuevos mercados con el cambio de preferencia de los clientes. En los negocios familiares habrá que ver que se aprendió de las crisis, y como renovamos las estructuras que aprovechamos para afrontarla. Si no teníamos estas estructuras, ya en la nueva normalidad, habrá que tomar el liderazgo para iniciar a trabajar en crearlas para así estar listos en la siguiente crisis.
*Presidente del Consejo de DNG (Devlyn Next Gen) Holdings y Consejero Delegado de Proyectos Estratégicos y Expansión de Devlyn Holdings.
